Rassembler les enseignants du monde entier autour de l’éducation: entretien avec Helen Drennen

Nous nous sommes entretenus avec Helen Drennen, la nouvelle présidente du Conseil de fondation de l’IB, sur un éventail de sujets afin d’en savoir plus sur ses motivations, son expérience professionnelle et sa vision de l’IB et du rôle de l’éducation à l’avenir.

Qu’est-ce qui vous stimule et vous motive le plus dans votre travail ?

Avec le recul, je me rends compte que ce sont les besoins des autres qui me guident depuis mes débuts dans l’éducation, à la fin des années 1970. Permettre à chacun de répondre à ses besoins est ce qui me fait avancer. Les élèves ont été les premiers concernés, puis les enseignants et les parents, et tous les membres de la communauté impliqués dans l’éducation. Désormais, avec mon nouveau poste, je vais pouvoir œuvrer à l’échelle « systémique » de l’éducation.

J’ai toujours été révoltée par les inégalités et l’injustice et il m’a toujours semblé que l’éducation avait un rôle à jouer, qu’elle pouvait contribuer à surmonter ces problèmes.

Mon expérience directe de l’IB [en tant que première directrice de la division des études de l’IB et directrice régionale pour l’Asie-Pacifique] et l’influence qu’elle a eue sur moi ont été marquées par la confluence de différentes cultures et approches pédagogiques. Mon parcours au sein de l’IB a fortement influencé mon travail avec les peuples autochtones en Australie. Je suis rentrée chez moi en ayant une conscience accrue de la culture et de la langue, et de leur rôle essentiel dans la construction de l’identité d’un enfant. J’étais consciente de la force de la culture de la Première Nation ou des Aborigènes, les premiers Australiens. Cette culture repose sur la tradition orale. Or, le système éducatif occidental se fonde de plus en plus sur la culture écrite. J’ai été frappée par les inégalités et l’injustice que cela entraînait. Les élèves autochtones n’avaient pas besoin que l’on comble leurs lacunes ; il ne m’est jamais venu à l’esprit que ces enfants puissent être dépourvus de quelque compétence que ce soit. J’ai toujours su (et encore une fois, c’est le fruit de l’influence de l’IB) qu’ils avaient de solides connaissances et talents culturels qui n’étaient pas appréciés ou reconnus. En réalité, ces élèves donnent aux élèves non autochtones l’occasion de découvrir des systèmes de connaissances et des modes de la connaissance différents des leurs. Cette certitude a sans aucun doute façonné la manière dont j’ai dirigé le Wesley College et mon approche de la direction pédagogique. On touchait au cœur de la sensibilité internationale et de la philosophie de l’IB en matière d’ouverture à l’égard des autres cultures.

Qu’est-ce qui, selon vous, rend l’IB unique et quels sont ses points forts les plus importants et les plus inspirants ?

Pour moi, l’IB est le seul système éducatif au monde à avoir été développé par des membres de la profession – des enseignants. Les enseignants de l’IB n’ont jamais été de simples exécutants ; ce sont eux qui innovent. Dès le départ, les enseignants ont imprimé leur empreinte au sein de l’IB et ils ont toujours été associés à son évolution. L’IB a mis en relation des enseignants du monde entier et des salles de classe qui obéissaient à des traditions culturelles très différentes ; il règne un esprit de collégialité extraordinaire au sein de ce système. L’un des plus grands points forts de l’IB est le rôle unique qu’il attribue aux enseignants et cela sera particulièrement important dans les temps à venir parce que la COVID-19 (coronavirus) va nous obliger à réinventer l’éducation.

Le deuxième aspect unique de l’IB est son indépendance. L’IB a toujours revendiqué une indépendance totale à l’égard des systèmes nationaux et s’est toujours affranchi de toute influence politique en ce qui concerne sa philosophie et son approche éducative.

 Ensuite, il y a la grande qualité et la réputation des quatre programmes de l’IB, qui sont dotés d’une philosophie et de valeurs universelles et qui obéissent à des normes d’excellence. Les modèles des programmes d’études sont vastes et approfondis et ils couvrent tous les domaines de la connaissance tout au long du continuum. Souvent, les systèmes éducatifs se spécialisent bien trop tôt. Les élèves du Programme du diplôme suivent un cours d’épistémologie baptisé « théorie de la connaissance (TdC) » dans le cadre du tronc commun, et ils doivent obligatoirement effectuer un service communautaire pour obtenir leur diplôme.

Au-delà de cela, la place que l’IB accorde à la culture et à la connaissance est unique et inspirante. L’organisation accorde aussi énormément d’importance à l’environnement d’apprentissage. Les liens entre la santé et le bien-être, d’une part, et l’apprentissage, d’autre part, forment un autre aspect important de l’approche de l’IB et la COVID-19 n’a fait que les renforcer.

Puisque nous parlons de la COVID-19, quelles difficultés et possibilités la pandémie fait-elle émerger, selon vous?

Premièrement, nous sommes submergés par l’incertitude. La pandémie a levé le voile sur des questions et des problèmes latents, que l’on observe, par exemple, dans l’insécurité avec laquelle les parents, les élèves et les enseignants ont appréhendé les sessions d’examens. Il est essentiel que nous prenions conscience de cette situation, que nous l’acceptions et que nous trouvions des solutions logiques si nous voulons conserver notre attrait mondial et la longueur d’avance que nous avons sur les autres systèmes.

Nous devons faire le point sur l’aptitude de l’IB à comprendre le monde post-COVID-19 si nous voulons procéder aux améliorations et aux ajustements nécessaires pour répondre aux besoins de ce nouveau monde.

Premièrement, nous sommes submergés par l’incertitude. La pandémie a levé le voile sur des questions et des problèmes latents, que l’on observe, par exemple, dans l’insécurité avec laquelle les parents, les élèves et les enseignants ont appréhendé les sessions d’examens. Il est essentiel que nous prenions conscience de cette situation, que nous l’acceptions et que nous trouvions des solutions logiques si nous voulons conserver notre attrait mondial et la longueur d’avance que nous avons sur les autres systèmes.

Nous devons faire le point sur l’aptitude de l’IB à comprendre le monde post-COVID-19 si nous voulons procéder aux améliorations et aux ajustements nécessaires pour répondre aux besoins de ce nouveau monde.

Nous devons également aider les enseignants et les parents à gérer l’incertitude permanente associée à cette période. En plus de renforcer les éléments intemporels et fondamentaux du système éducatif de l’IB, il est impératif que nous évaluions continuellement nos actions et que nous soyons ouverts aux nouvelles idées si nous voulons réinventer l’éducation tout comme l’ont fait les pionniers de l’IB.

« Nous avons à la fois besoin d’une direction en faveur du changement et d’une direction en faveur d’un enseignement d’excellente qualité. »

La volonté de susciter un changement ne suffit pas. Nous avons besoin des ressources nécessaires pour mettre en place ce changement. La loi des 80-20 s’applique à la plupart des organisations : elles sont souvent très bonnes pour faire ce qu’elles font déjà, mais très mauvaises pour instaurer un changement. De par sa nature, l’éducation est plutôt conservatrice parce que nous avons la responsabilité éthique de former la prochaine génération. Cependant, le monde entier fait actuellement face à la nécessité de réinventer l’éducation – et l’IB possède les compétences nécessaires pour diriger ce changement.

Comment définiriez-vous la direction pédagogique et son rôle au cours des années à venir?

Les dirigeants doivent parvenir à un équilibre entre la nécessité de fournir un enseignement d’excellente qualité et celle de mettre en place une véritable initiative en faveur du changement. Pour cela, ils ont besoin d’une vision et d’une imagination solides alliées à une compréhension des réalités pratiques. Ils ne pourront pas y arriver sans ces deux aspects. De même qu’ils ne pourront y arriver sans convaincre les autres de les suivre, et cela commence au plus haut niveau, à l’échelon de la gouvernance. Nous avons besoin d’une culture de prise de décision collective qui s’applique à l’ensemble de l’organisation. Nous avons à la fois besoin d’une direction en faveur du changement et d’une direction en faveur d’un enseignement d’excellente qualité.

Cependant, l’intégrité reste la qualité la plus importante de toutes, en particulier dans une période marquée par une telle incertitude et par des changements constants. Les chances de réussite d’un dirigeant dépendent de son intégrité, étant donné que l’on juge la sincérité et l’authenticité d’une organisation sur la déontologie de sa direction. L’IB s’est forgé, à juste titre, la réputation d’une direction solide, et l’intégrité de son personnel, sa philosophie ainsi que ses pratiques forment ses principaux atouts.

 

Sur quels domaines axerez-vous vos efforts en tant que présidente du Conseil de fondation de l’IB ?

Le président du Conseil de fondation a pour rôle de créer une véritable culture de prise de décision collective ainsi que de solides pratiques de gouvernance à l’échelle du conseil.

Actuellement, ma priorité est de veiller à ce que la passation de pouvoirs entre l’actuelle directrice générale, Mme Siva Kumari, et la personne qui lui succédera à la fin du mois de mai 2021 se passe bien. Nous sommes très reconnaissants à Mme Kumari du travail admirable qu’elle a accompli en tant que première directrice générale de l’IB et de ses efforts pour veiller à ce que la transition se passe le mieux possible.

Pour la suite, nous avons besoin d’une gouvernance solide qui nous donnera les possibilités et le soutien nécessaires pour diriger l’organisation avec succès. En tant que présidente du Conseil de fondation, mon rôle consistera à aider l’organisation à bâtir un héritage. En plus de nous attacher à susciter un changement positif et à soutenir la direction de l’IB et l’organisation à court terme, nous nous attacherons à veiller à ce que l’IB fasse évoluer les normes sociales dans le monde entier au profit des générations à venir. 

Un dernier mot ?

Oui, j’aimerais parler d’un aspect de la direction qui m’est venu à l’esprit pendant que nous parlions. La vie est un enchaînement d’événements. Cependant, j’ai constaté que l’une des clés de ma réussite en tant que dirigeante pédagogique tenait à ma capacité à utiliser et à relier des expériences qui, sur le moment, paraissaient n’avoir aucun rapport entre elles. Il est impératif de savoir créer des liens entre nos expériences ; les personnes ne font pas tout, il faut savoir exploiter les phénomènes qui surviennent. Les associations que vous créez entre ces expériences peuvent faire émerger de nouvelles idées. C’est une chose que j’essaierai de faire en tant que présidente du Conseil de fondation : relier des idées et des personnes afin de contribuer à créer quelque chose de nouveau, d’inspirant, de percutant et de durable.