Leçon de gestion par le jazz avec le directeur général de l’IB

Date de publication : 3 octobre 2021

Andrew Jack

Source : Financial Times (ft.com)

Deux sources d’inspiration qui remontent à l’enfance sont omniprésentes dans la carrière et le style de gestion d’Olli-Pekka Heinonen, ancien homme politique, décideur et haut fonctionnaire finlandais : l’enseignement et la musique.

Aujourd’hui, il se sert de ces deux influences pour élaborer la stratégie de l’IB, fondation créée il y a plus de 50 ans dont il est le nouveau directeur général. M. Heinonen se trouve à la tête d’une organisation internationale complexe qui, dans une époque fortement perturbée par la pandémie de COVID-19, cherche à se développer et à répondre aux besoins en constante évolution des enfants et de la société.

« Mon père était enseignant. Je suis né et j’ai grandi dans un appartement situé dans une école primaire, explique-t-il. J’ai aussi étudié au Conservatoire [de musique de Turku], et j’y ai enseigné la musique pendant un an. » M. Heinonen, qui est âgé de 57 ans, a ensuite étudié le droit, et (du moins comme il le décrit) presque toutes les étapes de sa vie professionnelle ont été guidées par les sollicitations et les encouragements des autres.

On lui a demandé de devenir conseiller parlementaire puis ministre de l’Éducation, alors qu’il n’avait que 29 ans, avant d’être élu Premier ministre. Il est ensuite devenu ministre des Transports et des Télécommunications. En 2002, M. Heinonen a été nommé directeur de la radiotélévision publique nationale de Finlande, Yleisradio, fonction qu’il a occupée pendant dix ans avant de revenir au gouvernement en tant que secrétaire d’État auprès du Premier ministre.

Le seul poste auquel il a jamais postulé est celui de directeur général de l’Agence nationale pour l’éducation, en 2016. Il s’est ainsi retrouvé à la tête d’un système scolaire montré en exemple dans le monde entier, selon des critères de référence comme le Programme international pour le suivi des acquis des élèves de l’OCDE, pour son profond attachement au principe de l’équilibre entre résultats scolaires élevés et vie en dehors de l’établissement scolaire.

« Ma philosophie est qu’il ne faut pas faire confiance à la planification, explique M. Heinonen. Il y aura toujours des surprises, et il vaut mieux suivre l’évolution des choses. Le seul poste auquel j’ai postulé était celui de l’Agence nationale pour l’éducation. J’ai pensé que c’était le bon moment pour renouveler l’expérience dans le domaine de l’éducation. »

Heinonen estime que l’une de ses plus grandes réussites correspond à la période durant laquelle, en tant ministre de l’Éducation, du milieu à la fin des années 1990, il a accordé l’autonomie aux municipalités, aux établissements scolaires et aux enseignants eux-mêmes. Les bases de ce succès, souligne-t-il, ont été posées au cours des deux décennies précédentes en exigeant que tous les enseignants soient titulaires d’un diplôme universitaire de deuxième cycle. Cette mesure a permis de développer leurs compétences, d’enraciner une culture de recherche pédagogique constante et de renforcer le prestige et le respect dont ils jouissent dans la société.

Leçons essentielles en matière de direction

  • Accorder l’autonomie : M. Heinonen a délégué le pouvoir de décision en matière d’éducation aux municipalités et aux enseignants eux-mêmes.
  • Adopter le concept de « gouvernance humble » et accepter le fait que les décideurs n’ont pas les bonnes réponses.
  • La direction n’est pas le fait d’une seule personne, elle doit être répartie dans l’ensemble du système de l’entreprise ou de l’organisation.
  • La communication est cruciale pour établir la confiance avec le personnel et les parties prenantes.

« Mon approche a consisté à inclure tout le monde dans le processus », indique M. Heinonen. Le style de « gouvernance humble » du gouvernement finlandais l’a convaincu d’adopter l’idée selon laquelle « les bonnes idées ne se trouvent pas au sommet, il faut faire participer les gens et les développer ensemble. La direction n’est pas l’affaire d’une personne, il s’agit d’une qualité qui doit être diffusée à grande échelle dans le système. Mettre en avant le rôle d’un individu conduit à l’échec ».

Heinonen dit avoir appris l’humilité, mais aussi la nécessité de communiquer davantage. « Ce n’est pas dans mon caractère de vouloir me retrouver sous les projecteurs. J’ai appris à le faire. Nous autres, les Finlandais, communiquons parfois trop peu. Nous essayons d’être très précis, et nous ne nous préoccupons pas du reste, mais il est essentiel de communiquer pour instaurer la confiance. »

« Au début, je pensais qu’être un dirigeant voulait dire qu’il fallait ressembler à un dirigeant et parler et s’habiller comme un dirigeant, poursuit M. Heinonen. Mais ça ne marche pas. Il faut être soi-même. L’authenticité est très importante, tout comme l’intégrité qui l’accompagne. »

« La direction n’est pas l’affaire d’une personne, il s’agit d’une qualité qui doit être diffusée à grande échelle dans le système. Mettre en avant le rôle d’un individu conduit à l’échec ».

Heinonen a connu l’une de ses plus grandes déceptions en tant que ministre des Transports et des Télécommunications, lorsque Sonera s’est constituée en société distincte des services postaux nationaux. La valeur de ses actions a fortement augmenté avant de s’écrouler lors de l’éclatement de la bulle Internet. « Les choses ne se sont pas passées aussi bien que je l’espérais, explique-t-il. J’ai compris combien il était difficile de combiner le monde de la politique et celui des affaires. J’aurais dû faire participer davantage tous les partenaires pour trouver une solution commune. »

Heinonen s’est ensuite mis en retrait de la vie politique, en partie pour réfléchir sur la nécessité de « concilier travail, famille et récupération. J’ai appris à toujours avoir dans ma vie plus de choses qui donnent de l’énergie que de choses qui en prennent. Il faut toujours s’assurer d’avoir de la réserve pour faire face aux surprises. Sans ce type d’énergie de secours, elles [les bonnes et les mauvaises surprises] vous épuiseront ».

Heinonen, qui a ensuite pris la direction de la radiotélévision publique nationale et développé son identité de gestionnaire, établit un parallèle avec son expérience en tant que trompettiste amateur à la tête d’un groupe de jazz. « On crée quelque chose de nouveau à partir d’une mélodie commune que tout le monde connaît, mais en laissant une large place à l’improvisation. C’est pareil avec une organisation : il faut établir quelques règles auxquelles tout le monde adhère et laisser de l’espace pour créer de nouvelles choses tous ensemble en écoutant et communiquant les uns avec les autres. »

Heinonen a alors commencé à rassembler un mélange de données d’enquêtes, de journaux intimes et d’entretiens auprès du public finlandais pour comprendre ses valeurs et ses attitudes, qui se sont révélées très différentes de celles de la plupart de ses employés. « Le point de vue que l’on a sur les choses peut être stéréotypé. Cela m’a conduit à vraiment essayer de comprendre nos citoyens en tant que clients. »

Trois questions à Olli-Pekka Heinonen

Qui sont vos héros en matière de direction ?

Les chefs d’orchestre finlandais de très haut niveau que sont Sakari Oramo, Esa-Pekka Salonen et Susanna Mälkki. J’ai eu le plaisir de les voir à l’œuvre lors de répétition et en concert. C’est merveilleux de voir comment ces professionnels arrivent à créer instantanément un lien, donner un retour d’information et faire en sorte que des musiciens expérimentés fassent ensemble ce qu’eux, les chefs d’orchestre, veulent qu’ils fassent, et en donnant le meilleur d’eux-mêmes.

Quelle est la première leçon que vous avez apprise en matière de direction ?

J’ai commencé à faire de la musique très jeune, et une des premières leçons que j’ai apprises a été lorsque j’ai compris à quel point la motivation intrinsèque était importante pour la direction : être capable de stimuler la motivation intrinsèque chez un groupe de personnes pour réaliser quelque chose tous ensemble.

Qu’auriez-vous fait si vous n’aviez pas fait carrière dans l’éducation et la politique ?

J’aurais réfléchi à faire quelque chose dans la musique. J’aurais aussi beaucoup aimé être chercheur universitaire. Être capable de faire des recherches et d’apprendre de nouvelles choses, s’efforcer de trouver quelque chose de nouveau et, grâce à cela, faire la différence.

Réfléchir sur ses expériences passées conduit M. Heinonen à remettre en question la notion selon laquelle la direction est axée sur la prise de décision. « Actuellement, la mise en œuvre est la stratégie, explique-t-il. La façon dont on met en œuvre les choses est un choix stratégique très important. Les enseignants n’obéiront pas parce que quelqu’un leur dit qu’ils le doivent. Il faut qu’ils comprennent comment et qu’ils trouvent la motivation intrinsèque pour le faire. Il faut parler davantage du concept de direction imparfaite : admettre l’incertitude et créer des parcours d’apprentissage pour que le système au sens large trouve la solution. »

Plus de 250 000 élèves suivent actuellement les programmes de l’IB dans 5 500 établissements scolaires du monde entier. L’IB s’efforce depuis longtemps d’enseigner une grande variété de matières aux élèves, tout en développant leur compréhension grâce à la théorie de la connaissance, ainsi qu’au moyen de la réalisation de projets, du travail d’équipe, et ce, en parallèle des examens écrits finals aux enjeux élevés.

Pour beaucoup, cette approche reflète les aspirations de nombreux réformateurs des systèmes éducatifs nationaux afin de se préparer aux défis de ce siècle. Bien que des enseignants de l’IB apprécient le principe de la sanction des études, ils se disent toutefois frustrés par son organisation et sa lenteur à évoluer. L’IB, comme d’autres organismes qui décernent des diplômes, a été critiqué pour les modifications apportées à ses systèmes de notation durant la pandémie.

Heinonen est convaincu que l’IB incarne une approche (également utilisée dans le système éducatif finlandais) dans laquelle « les compétences deviennent plus centrales. Il s’agit de ce que l’on fait avec ce que l’on sait et de la manière d’assurer une éducation pour un futur incertain impossible à prévoir ».

Il constate chez le personnel et les enseignants « un fort engagement à faire entrer l’héritage de l’IB dans une nouvelle ère. Il ne s’agit pas de la stratégie, il s’agit de la mise en œuvre, juge-t-il. Nous devons faire en sorte que ce grand groupe de jazz joue ensemble et improvise. »


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